要死要活的时候
中年开始创业，柳传志将一个资产不足20万元的国有公司打造成了世界500强；从代销起步，柳传志在学习中一手锻造出了全球第二和中国最大的PC厂商；伯乐相马，柳传志精心培育出了可以凝聚与统帅2万余名员工的强大管理方阵；力挽狂澜，柳传志以神奇般的魔力令一度失色的联想重现锃亮色彩；宝刀不老，柳传志引领着新的团队在多元化领域纵横捭阖——所有的鲜活元素最终拼接成了柳传志作为中国商业教父的一个标志性符号。
在17岁的时候，柳传志无论如何不会想到，由于舅舅是“右派”，自己的飞行员之梦仅一步之遥而被无情击碎。当然，比许多同年人幸运的是，柳传志后来被保送到了西安军事电讯工程学院学习，并且在大学毕业后顺利进入到了国防科委成都十院工作。不过，在随后而至的“文化大革命”中，柳传志被下放到南方农场劳动锻炼，两年之后，柳传志又有幸回到中科院计算所工作。
在计算所工作的14年时间里，柳传志除了感觉到单调、枯燥之外，就是见到大量科研成果最终被锁在抽屉里的尴尬现实。因此，当1984年所里的领导向柳传志征求“是否带队搞个公司试一试”的意见时，已入不惑之年的柳传志没有作更多的思考就答应了。为了支持柳传志的“下海”，计算所领导还向柳传志特批了20万元的启动资金。按照柳传志后来的解释，当时所领导的目的只是希望“体外”办公司赚点“小钱”来贴补紧张的开支之用。
但是，柳传志从一开始显然就不准备小打小闹。在为新公司取了一个好听的名字“联想”同时配备英文名“Legend”之后，柳传志与当时的11名员工就在中关村一间不足20平方米的小平房里热火朝天的干了起来。不过，尽管联想一开始就定位为高科技公司，可手中只有区区20万元的资金却构成了对柳传志的最大束缚。权衡再三之后，柳传志最终选择了为IBM做代理这一“贸工技”的商业模式。果然，贸易生意做得有声有色，好的年份能够一个月卖好几百台IBM微机。
然而，做“贸易”过程中的酸甜苦辣只有柳传志自己最为清楚。时至今日，柳传志对第一次做代理的过程记忆犹新：国家体委要购买12台IBM微机，但体委用来购买微机的钱都放在中国仪器进出口公司，而后者手上握着事关生死的“进口许可证”。当柳传志和国家体委的人一同来到“中仪”公司时，负责办事的业务员冲着柳传志嚷道：“你到底是计算所的？还是IBM的？”当被告知是IBM的代理商时，业务员顿时向柳传志吼道：“IBM的代表？那就是外商了，这个楼不准外商进来，你给我出去!”众目睽睽之下，柳传志尴尬地走出门外，站在屋檐下大口地喘气。
死着磕，猫着打
当然，相比于碰壁和受气而言，令柳传志最为心痛的是多次受人欺骗。联想刚成立的时候，柳传志从计算所领到了20万元的启动资金，但一个多月就被人骗走了14万元，而且是个女骗子。对于这段经历，柳传志形容是“要死要活的时候。”但某种程度上而言，上当受骗的经历也使得柳传志变得聪明和机敏起来，他开始考虑应当通过在国外设立自己所属的公司以规避贸易风险。于是，1988年，联想出资30万元港币与一家名为导远公司的香港代理商合资创办了香港联想电脑有限公司；第二年，联想集团正式成立，不过此时的联想还是一个替人“打工”的企业。
为了让倪光南能够最大限度地发挥自己的才能，同时将“心”留在公司，柳传志不仅将联想总工程师的头衔加冕给倪光南，而且还为其单独开设了一个“特区“：倪光南可以不参与公司的事务性工作，可以拒绝参加任何他不想参加的会，公司的纪律对他没有任何约束力。另外，当时科学院奖给柳传志一套房子，柳传志也让给了倪光南。更让倪光南喜出望外的是，自己的汉卡在搭上了柳传志的贸易“快车”后的确卖得不错，仅第一个月就出货93块。当然，倪光南也没有让柳传志失望，其在1990年就带领技术人员开发出了一系列的联想微机。而此时的柳传志已经判断该是甩开IBM单干的时候了。之后，柳传志苦心经营多年的营销渠道网络以及市场人脉关系派上了用场，联想微机一上市，就很快得到了市场的热捧甚至一度脱销。
然而，联想微机上市不久就遭遇到了国内贸易政策的突变。1993年，中国PC行业对外开放，原先的进口批文被彻底取消，同时关税大幅度降低，一时间，IBM、康柏、戴尔等国际知名PC品牌竞相涌入中国，而联想在这些“巨轮”面前用柳传志的话说就是一个“小舢板”，结果非常残酷。1993年底，在国外计算机品牌大举进逼之下，中国计算机产业陷入全面危机，一直飞速增长的联想第一次没有完成既定的目标，柳传志不得不承认“打了败仗”。但是，在这一“最大的沟坎”面前，柳传志没有认输。他一方面让联想一年内六次降价，另一方面将公司的力量全部集中起来，成立电脑事业部，以求迅速开发新品夺回市场。对于当时采取的战略，柳传志用“死着磕，猫着打”来形容，意思是拼死一搏，以智取胜。果然，到1996年的时候，联想开始打翻身仗并跻身中国市场销售前三名，第二年，联想跃居中国电脑市场销售榜单第一的位置。
就在柳传志与国外厂商拼着命抢市场的时候，联想的“后院”却开始起火。一方面，已经在香港联交所上市的香港联想由于当地管理人员经营不善在1995年和1996年连续出现两年的巨额亏损，亏损额达2.5亿港币。与此同时，北京联想也让柳传志寝食难安，由于在一些具体问题上的分歧，如倪光南的司机违反规定，柳传志要求其重新更换司机，倪光南要在上海建立设计中心，而柳传志觉得时机不成熟没有批准等，双方的矛盾开始变得尖锐起来，倪光南甚至将柳传志告到了中纪委。对于这段双线作战的经历，柳传志后来形容为是“最麻烦的时候”。不过，在中纪委还原了柳传志的清白之后，柳传志最终也不得不作出了请倪光南出局的痛苦决定。
在解决了与倪光南纠葛的同时，柳传志也迅速撤换了香港联想的负责人，并在1997年作出了将北京和香港两家公司合二为一的重大决定，宣布联想以后主打国内市场的销售战略。让柳传志意外的，北京联想在1998年推出的一款一键上网电脑为已经打了翻身仗的联想增添了又一个重要的砝码，联想在国内市场的霸主地位得到了有效的确立和巩固。当然，经过了一系列变故之后，柳传志非常清楚发生了什么：与倪光南的交手之后，柳传志在联想的地位从此变得无人撼动，而京港两家公司的合并，联想的血统则变得纯正起来并开始步入正轨。
从在香港设立合资公司开始，到后来派去大量的年轻人到惠普、微软、英特尔学习，柳传志让联想“走出去”的愿望随着时间的延伸逐渐变得强烈起来。上苍不负有心人。2001年，IBM几位高层悄悄地找到柳传志，希望将IBM的个人电脑事业部卖给联想。柳传志隐隐觉得自己一直期盼的机会已经不远。但是，当柳传志将自己意欲收购IBM个人电脑业务的打算提交给董事会讨论时，参会的所有的董事会成员都投了反对票。大家集体反对基于“一个铁定事实”和“一个致命风险”。铁定事实是，在全世界并购案例中成功的只占25%；致命风险是，联想集团一旦购并失败“不仅是伤筋动骨，而是粉身碎骨”。
然而，经历过部队熔炉历练的柳传志更懂得坚持与执着的含义，他开始通宵达旦地分析与思考展开对IBM收购的利与弊。跨国并购陷阱是柳传志第一个考虑的问题，他最终认定这不是跨国公司设计的“一种特殊的圈套”，依据是IBM正在进行以软件和服务为主的战略转型，出售硬件部分是其战略执行的步骤。柳传志考虑的第二个问题是整合并购后能否盈利，他最终确信如果有效控制成本就能实现盈，因为联想的毛利率只有14%还有钱赚，而IBM的PC业务毛利率高达24%却亏损，根本在于其成本和费用过高，而联想的成本控制能力极强。柳传志重点考虑的第三个问题是业务整合，他最终推定双方的业务的互补性能够在合并后避免发生直接碰撞，因为IBM业务是全球，联想业务在中国；IBM擅长做大客户，联想善于做中小企业和个人用户；IBM产品优势是高端笔记本，联想优势在台式机。在得到以上三个主要问题的清晰答案后，柳传志再一次将收购IBM的想法提交给董事会讨论，最终得到的意见是可以与对方谈一谈。
整个谈判进展得非常顺利。作为展开收购的重要铺垫，联想启用了新的名字——lenovo，同时为了防止IBM高层精英的流失，柳传志在收购要约中明确承诺原有薪酬待遇丝毫不变，而且原股权期权等值转为联想的期权。考虑到联想自有人才国际化经验的缺乏，柳传志特地安排曾在IBM工作了26年的职业经理人Stephen M·Ward·Jr出任新联想的CEO，自己则卸任董事长一职交由杨元庆担任。一切准备就绪。2004年12月8日，联想集团向全球正式宣布以12.5亿美元收购IBM个人电脑事业部，柳传志一手导演的“蛇吞象”大戏初步落下帷幕。
当然，全球化的业绩是对联想国际化过程的最好佐证。据联想发布的2011年财报显示，联想全年全球市场占有率创下10.2%的历史新高，首次达到两位数，并且联想在全球9个国家达到了两位数的市场份额。对此，柳传志不久前深有感触地说：“联想并购IBM的 PC六年，经过了各种艰辛坎坷的考验，宛如一次长征，如今终于到达了终点。”
